في السنوات الأخيرة، تحوّل الذكاء الاصطناعي من أداة تجريبية إلى ضرورة يومية داخل بيئات العمل، لكن ما تكشفه أحدث بيانات مايكروسوفت يسلط الضوء على وجود صراع داخلي حقيقي داخل المؤسسات.
فبينما يتحرك الموظفون بسرعة نحو تبني الذكاء الاصطناعي، تبدو الشركات نفسها أقل قدرة على التكيف، وكأنها تسير بعقلية الأمس في عالم يتغير كل يوم.
تقرير “2026 Work TrendIndex Annual Report” الصادر عن مايكروسوفت لا يكتفي بوصف هذا التحول، بل يكشف عن فجوة عميقة بين الإمكانيات التقنية المتاحة، والاستعداد المؤسسي لاستيعابها.
التقرير، المبني على استطلاع شمل 20 ألف موظف وتحليل بيانات استخدام فعلية من Microsoft 365، يضعنا أمام مشهد معقد: التكنولوجيا تتقدم، لكن الثقافة التنظيمية لا تواكب.
وهذا التقرير أدرج له عنوانا فرعيا يتمحور حول الوكلاء الذكيين، والقدرة البشرية، والفرصة المتاحة لكل مؤسسة.
ويستند التقرير إلى قاعدة بيانات واسعة تجمع بين الاستطلاع وتحليل الاستخدام الفعلي؛ إذ شمل استطلاعًا عالميًا لـ 20 ألف عامل معرفي يستخدمون الذكاء الاصطناعي في عشر أسواق، هي الولايات المتحدة، المملكة المتحدة، ألمانيا، فرنسا، إيطاليا، هولندا، اليابان، البرازيل، الهند، وأستراليا.
كما اعتمد التقرير على تحليل إشارات إنتاجية مجهولة المصدر من Microsoft 365، إضافة إلى تحليل أكثر من 100 ألف محادثة مع Microsoft 365 Copilot خلال أسبوع من فبراير 2026، فضلًا عن دراسة منفصلة شملت 1,800 موظف عالميًا حول دور المديرين والثقة في الذكاء الاصطناعي الوكيلي.
ويؤكد التقرير أن المشاركين في الاستطلاع هم من مستخدمي الذكاء الاصطناعي في العمل، أي أن النتائج لا تقيس موقف عموم العاملين فقط، بل ترصد تحديدًا واقع من بدأوا بالفعل استخدام هذه التقنيات داخل بيئاتهم المهنية.
الفكرة الأساسية التي يبني عليها تقرير مايكروسوفت نتائجه هي أن الذكاء الاصطناعي لم يعد مجرد أداة جديدة تُضاف إلى أدوات العمل، بل أصبح عاملًا يغيّر شكل العمل نفسه.
التقرير يقول إن الموظفين يستخدمون الذكاء الاصطناعي بطرق متقدمة ومتزايدة، لكن المؤسسات في حالات كثيرة لا تزال غير مجهزة لالتقاط هذه القيمة وتحويلها إلى تغيير منظم في طريقة العمل.
بمعنى آخر، لا يعرض التقرير أزمة نقص في الحماس أو المهارة لدى الأفراد، بل يقدّم صورة عن فجوة بين ما أصبح الموظفون قادرين على فعله باستخدام الذكاء الاصطناعي، وبين ما تسمح به الأنظمة الإدارية والثقافية والتقييمية داخل الشركات.
ولهذا يكرر التقرير أن التحدي لم يعد مجرد تبني أدوات، بل إعادة تصميم نموذج التشغيل داخل المؤسسة، بما يشمل توزيع الأدوار، وآليات القرار، ومحاسبة النتائج، وطريقة دمج البشر والوكلاء الذكيين في سير العمل.
موظفون يشعرون بضغط التغيير لكنهم لا يرون نظامًا يكافئهمن أبرز نتائج التقرير ما تسميه مايكروسوفت “مفارقة التحول”.
وتشير الأرقام هنا إلى حالة مزدوجة يعيشها الموظفون داخل المؤسسات: فمن جهة، يقول 65% من مستخدمي الذكاء الاصطناعي إنهم يخشون التأخر إذا لم يتبنوا الذكاء الاصطناعي بسرعة، وهو رقم يعكس شعورًا قويًا بأن الذكاء الاصطناعي أصبح جزءًا من المنافسة المهنية.
لكن في الوقت نفسه، يقول 45% إن التركيز على الأهداف الحالية يبدو أكثر أمانًا من إعادة تصميم العمل باستخدام الذكاء الاصطناعي.
ويضيف التقرير رقمًا لافتًا آخر، هو أن 13% فقط من المستخدمين يقولون إنهم يُكافأون على إعادة ابتكار العمل باستخدام الذكاء الاصطناعي حتى عندما لا تتحقق النتائج فورًا.
هذه الأرقام، كما يعرضها التقرير، ترسم بيئة عمل تطلب من الموظف أن يتغير، لكنها لا تمنحه دائمًا الضمانات أو الحوافز أو المساحة التي تجعل هذا التغيير جزءًا طبيعيًا من عمله اليومي.
ماذا تعكس هذه الأرقام بحسب التقريريعرض التقرير هذه الأرقام في سياق يوضح أن الموظفين لا يرفضون الذكاء الاصطناعي، بل يشعرون بأن عليهم اللحاق به.
لكن المشكلة التي تظهر من الأرقام هي أن الخوف من التأخر لا يكفي وحده لتغيير العمل.
عندما يقول 65% إنهم يخشون التخلف عن الركب، فهذا يعكس مستوى مرتفعًا من الوعي بضخامة التحول.
وعندما يقول 45% إن الالتزام بالأهداف الحالية أكثر أمانًا، فهذا يعني أن بيئة العمل لا تزال تجعل السلوك التقليدي أقل مخاطرة من التجريب.
أما رقم 13% المتعلق بالمكافأة على إعادة الابتكار، فيضع المسألة في إطار أوضح: المؤسسات قد تتحدث عن الذكاء الاصطناعي كأولوية، لكنها لا تربطه دائمًا بأنظمة التقدير والترقية والتقييم.
لذلك يصف التقرير المفارقة بأنها مشكلة أنظمة، لا مشكلة أفراد فقط.
استخدام Copilot يكشف انتقال الذكاء الاصطناعيفي جزء مهم من التقرير، حللت مايكروسوفت أكثر من 100 ألف محادثة مع Copilot، ووجدت أن 49% من الاستخدامات تدعم ما تسميه “العمل المعرفي” أو “العمل الذهني”، مثل تحليل المعلومات، وحل المشكلات، والتقييم، والتفكير الإبداعي.
أما بقية الاستخدامات فتوزعت على العمل مع الآخرين بنسبة 19%، وإنتاج العمل بنسبة 17%، وجمع المعلومات بنسبة 15%.
أهمية هذا الجزء في التقرير أنه يوضح أن الذكاء الاصطناعي داخل بيئة العمل لا يُستخدم فقط لكتابة نصوص أو تلخيص مستندات أو تنفيذ مهام شكلية، بل يدخل في صلب الأعمال التي كانت ترتبط تقليديًا بالخبرة البشرية، مثل التحليل واتخاذ القرار وتنظيم الأفكار.
ويعرض التقرير مجموعة أرقام تشير إلى أن مستخدمي الذكاء الاصطناعي يشعرون بأن الأداة وسّعت نطاق ما يمكنهم إنجازه.
فقد قال 66% من المستخدمين إن الذكاء الاصطناعي أتاح لهم قضاء وقت أطول في أعمال ذات قيمة أعلى، بينما قال 58% إنهم باتوا ينتجون أعمالًا لم يكونوا قادرين على إنتاجها قبل عام واحد.
وترتفع هذه النسبة إلى 80% بين فئة يسميها التقرير Frontier Professionals، أي المستخدمين الأكثر تقدمًا في توظيف الذكاء الاصطناعي داخل العمل.
هذه الفئة تمثل 16% من مستخدمي الذكاء الاصطناعي في العينة، ويصفها التقرير بأنها لا تكتفي باستخدام الأداة لإنجاز مهمة منفردة، بل تستخدم الوكلاء الذكيين في سير عمل متعدد الخطوات، وتعيد التفكير في طريقة تنفيذ العمل، وتشارك في بناء قواعد ومعايير جماعية لاستخدام الذكاء الاصطناعي داخل الفريق أو المؤسسة.
المهارات البشرية لا تختفيرغم أن التقرير يتحدث عن توسع دور الذكاء الاصطناعي، فإنه لا يعرضه كبديل كامل عن الحكم البشري.
فحين سُئل المستخدمون عن المهارات البشرية التي تصبح أكثر أهمية مع قيام الذكاء الاصطناعي بالمزيد من العمل، تصدرت مهارتان القائمة: ضبط جودة مخرجات الذكاء الاصطناعي بنسبة 50%، والتفكير النقدي بنسبة 46%.
كما قال 86% من مستخدمي الذكاء الاصطناعي إنهم يتعاملون مع مخرجاته كنقطة بداية لا كإجابة نهائية، وإنهم يبقون مسؤولين عن التفكير.
هذه الأرقام مهمة في عرض التقرير لأنها تُظهر أن استخدام الذكاء الاصطناعي، كما تصفه مايكروسوفت، لا يلغي دور الإنسان، بل ينقله إلى موقع المراجعة، وتحديد النية، وتقييم الجودة، وتحمل مسؤولية النتائج.
خريطة تكشف أين تتعطل القيمةيقسم التقرير مستخدمي الذكاء الاصطناعي وفق محورين: قدرة الفرد على استخدام الذكاء الاصطناعي، وجاهزية المؤسسة لدعم هذا الاستخدام.
ووفق هذا التقسيم، يقع 19% في منطقة يسميها التقرير Frontier، حيث تكون قدرة الأفراد عالية وجاهزية المؤسسة عالية أيضًا.
في المقابل، هناك 10% في منطقة Blocked Agency، أي موظفون لديهم قدرة عالية لكن مؤسساتهم لا توفر البيئة المناسبة للاستفادة من هذه القدرة.
وهناك 16% في منطقة Stalled، حيث تكون القدرة الفردية والجاهزية التنظيمية منخفضتين معًا، و5% في منطقة Unclaimed Capacity، حيث تكون المؤسسة جاهزة نسبيًا لكن الأفراد لم يلحقوا بعد.
أما الفئة الأكبر، بنسبة 50%، فتقع في منطقة Emergent، حيث لا تزال القدرات الفردية والظروف التنظيمية في طور التشكل.
هذه الخريطة من أكثر أجزاء التقرير أهمية لأنها تُظهر أن التحول ليس موحدًا داخل الشركات، بل متفاوت بين أفراد قادرين ومؤسسات غير جاهزة، أو مؤسسات تملك بعض البنية لكن موظفيها لم يطوّروا الاستخدام بعد.
26% فقط يرون توافقًا واضحًا حول الذكاء الاصطناعيمن النتائج الحاسمة في التقرير أن 26% فقط من مستخدمي الذكاء الاصطناعي يقولون إن قياداتهم متوافقة بوضوح وبشكل مستمر بشأن الذكاء الاصطناعي.
هذا الرقم يأتي في سياق أوسع يتحدث فيه التقرير عن دور القيادة في إعادة تصميم العمل، لا مجرد إصدار تعليمات باستخدام أدوات جديدة.
ويذكر التقرير أن القادة في الاستطلاع كانوا أكثر من الموظفين شعورًا بالأمان في اقتراح طرق جديدة للعمل باستخدام الذكاء الاصطناعي، وأكثر ميلًا للقول إن المديرين يخلقون مساحة للتجربة.
لكنه يوضح أيضًا أن هذه الرؤية لا تصل دائمًا إلى الموظفين بالطريقة نفسها، وأن الفجوة بين القيادة والموظفين تظهر في الإحساس بالدعم، وفي وضوح المعايير، وفي الحوافز المرتبطة بالتغيير.
عندما يستخدم المدير الذكاء الاصطناعي يتغير موقف الفريقيعرض التقرير دراسة منفصلة أجرتها مايكروسوفت على 1,800 موظف عالميًا، شملت قادة ومديرين ومساهمين فرديين، ووجدت أن المديرين الذين يقدّمون نموذجًا عمليًا لاستخدام الذكاء الاصطناعي يتركون أثرًا واضحًا على فرقهم.
فبحسب التقرير، عندما يفعّل المديرون استخدام الذكاء الاصطناعي أمام الموظفين، ترتفع القيمة التي يشعر بها الموظفون من استخدام الذكاء الاصطناعي بمقدار 17 نقطة، ويرتفع التفكير النقدي المرتبط بالاستخدام بمقدار 22 نقطة، وترتفع الثقة في الذكاء الاصطناعي الوكيلي بمقدار 30 نقطة.
كما يشير التقرير إلى أن خلق مساحة نفسية آمنة للتجربة يرتبط بارتفاع جاهزية الموظفين وقيمة الذكاء الاصطناعي بما يصل إلى 20 نقطة، وبزيادة احتمال أن يكونوا من المستخدمين مرتفعي التكرار للذكاء الاصطناعي الوكيلي بمقدار 1.
4 مرة.
67% من أثر الذكاء الاصطناعي يرتبط بالعوامل التنظيميةفي قسم “كل مؤسسة كنظام تعلّم”، يقدم التقرير نتيجة مركزية تقول إن العوامل التنظيمية، مثل ثقافة المؤسسة، ودعم المديرين، وممارسات المواهب، تمثل 67% من العوامل المرتبطة بالأثر المبلغ عنه للذكاء الاصطناعي، مقابل 32% للعوامل الفردية مثل عقلية الموظف وسلوكه.
ويشرح التقرير أن “الأثر” هنا لا يعني سببًا مباشرًا، بل ارتباطًا إحصائيًا مع نتائج مثل الشعور بزيادة الإبداع، وتحسين جودة المسودات الأولى، وتوسيع أنواع العمل الممكنة، وتحسين التعاون، والشعور بالتحكم، وتحسين فرص المسار المهني، والقدرة على إنجاز عمل عالي القيمة.
هذه النتيجة تُظهر، بحسب التقرير، أن الأفراد قد يمتلكون الرغبة والمهارة، لكن البيئة المحيطة بهم هي التي تحدد إلى حد كبير ما إذا كان استخدام الذكاء الاصطناعي سيتحول إلى قيمة فعلية داخل المؤسسة.
نمو وكلاء الذكاء الاصطناعييتناول التقرير صعود وكلاء الذكاء الاصطناعي، وهم أدوات يمكن تخصيصها لتنفيذ مهام أو سير عمل بدرجة من الاستقلالية.
وتشير بيانات مايكروسوفت إلى أن عدد الوكلاء النشطين في بيئة Microsoft 365 نما بمقدار 15 مرة على أساس سنوي، ووصل النمو إلى 18 مرة في المؤسسات الكبيرة.
ويقول التقرير إن هذه الوكلاء لا تمثل مجرد موجة جديدة من البرمجيات، بل جزءًا من تحول أوسع في طريقة تنظيم العمل بين البشر والأنظمة الذكية.
ومع ذلك، يعرض التقرير هذا النمو ضمن سياق الحاجة إلى أنظمة تقييم ومراقبة وتوثيق، لأن توسع التنفيذ عبر الوكلاء يرفع أهمية الرقابة البشرية وجودة المخرجات.
الفروقات بين المستخدمين المتقدمين وغيرهميرصد التقرير اختلافات واضحة بين Frontier Professionals وغيرهم من المستخدمين.
فهؤلاء المستخدمون المتقدمون أكثر ميلًا للقول إن مديرهم يستخدم الذكاء الاصطناعي علنًا بنسبة 85% مقابل 64% لدى غيرهم، وأن المدير يضع معايير جودة للعمل المعزز بالذكاء الاصطناعي بنسبة 83% مقابل 57%، ويخلق مساحة للتجربة بنسبة 84% مقابل 61%، ويشجع إعادة تصميم العمل بطموح أكبر بنسبة 87% مقابل 61%.
كما يذكر التقرير أنهم أكثر ميلًا بمرتين للقول إنهم يُكافأون على إعادة ابتكار العمل باستخدام الذكاء الاصطناعي بغض النظر عن النتيجة الفورية، بنسبة 26% مقابل 11%.
هذه الفروقات تعكس، في عرض التقرير، أن المستخدم المتقدم لا ينشأ فقط من مهارة فردية، بل من بيئة تسمح له بالتجربة، وتضع معايير، وتجعل استخدام الذكاء الاصطناعي جزءًا من طريقة العمل لا نشاطًا جانبيًا.
ما يفعله المستخدمون المتقدمون بشكل مختلفلا يكتفي التقرير بالحديث عن استخدام فردي للذكاء الاصطناعي، بل يربطه بسلوك الفريق.
فهو يذكر أن المستخدمين المتقدمين أكثر من غيرهم في القول إن فرقهم تعصف ذهنيًا وتعيد تحسين العمليات لاكتشاف فرص الذكاء الاصطناعي، بنسبة 63% مقابل 32%.
كما أنهم أكثر ميلًا لمشاركة النصائح والوكلاء الجدد والدروس والأخطاء بنسبة 61% مقابل 36%، وأكثر ميلًا لمناقشة معايير الجودة للعمل المدعوم بالذكاء الاصطناعي بنسبة 54% مقابل 29%.
ويضيف التقرير أنهم أيضًا أكثر ميلًا للإبلاغ عن أن سير عمل الوكلاء، وتسليم المهام بين الإنسان والآلة، ومعايير الجودة موثقة وقابلة للتكرار على مستوى الفريق بنسبة 26% مقابل 19%، وعلى مستوى الوظيفة بنسبة 29% مقابل 17%، وعلى مستوى المؤسسة بنسبة 25% مقابل 14%.
بعض الوظائف ستتغير وبعضها سيختفيفي قسمه الختامي، لا يعرض تقرير مايكروسوفت الذكاء الاصطناعي كتحول بلا تكلفة.
فهو يقول إن بعض الوظائف ستتغير، وبعضها سيختفي، كما ستظهر وظائف جديدة لم تكن موجودة من قبل.
ويستشهد التقرير ببيانات من LinkedIn’s 2026 Labor Market Report تشير إلى أن أصحاب العمل خلقوا خلال العامين السابقين ما لا يقل عن 1.
3 مليون فرصة عمل مرتبطة بالذكاء الاصطناعي، بما في ذلك وظائف مثل واضعي البيانات، ومهندسي الذكاء الاصطناعي، والمهندسين الميدانيين المتقدمين.
ويضع التقرير هذه الأرقام في سياق أوسع يقول إن التغير في سوق العمل ليس جديدًا، لكن وتيرته وحجمه في عصر الذكاء الاصطناعي أكثر سرعة، وهذا ما يجعل حالة عدم اليقين التي يشعر بها الناس واقعية.
ينتهي التقرير إلى أن المؤسسات التي ستستفيد أكثر من الذكاء الاصطناعي ليست بالضرورة تلك التي تمتلك أكبر عدد من الأدوات أو التجارب، بل تلك التي تستطيع تحويل ما يتعلمه الموظفون والوكلاء الذكيون داخل العمل اليومي إلى معرفة مؤسسية قابلة للتكرار والتطوير.
التعليقات (0)
لا توجد تعليقات حتى الآن. كن أول من يعلق!
أضف تعليقك